徐實(shí)：創(chuàng)新型企業(yè)為什么不能學(xué)富士康？

2016年7月20日，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議審議通過(guò)了“十三五”國(guó)家科技創(chuàng)新專項(xiàng)規(guī)劃，從六方面對(duì)科技創(chuàng)新進(jìn)行了重點(diǎn)部署，以深入實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略、支撐供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。通過(guò)鼓勵(lì)創(chuàng)新推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，已經(jīng)上升為國(guó)家戰(zhàn)略。

因?yàn)樯a(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，所以企業(yè)管理的演進(jìn)基本與工業(yè)化進(jìn)程同步。他山之石，可以攻玉。美國(guó)是科技水平最高的工業(yè)國(guó)，也是創(chuàng)新型企業(yè)最集中的國(guó)家。美國(guó)創(chuàng)新型企業(yè)的管理制度，對(duì)成長(zhǎng)中的中國(guó)創(chuàng)新型企業(yè)有很好的借鑒意義。

因?yàn)闅W美國(guó)家是先發(fā)工業(yè)國(guó)，所以近現(xiàn)代企業(yè)管理起源于歐美。19世紀(jì)后期泰羅（Frederick W.Taylor）創(chuàng)立的計(jì)件工資制，可算是近現(xiàn)代管理學(xué)的開(kāi)端。泰羅制主要包括三個(gè)部分：

1.通過(guò)工時(shí)研究確定工資標(biāo)準(zhǔn)

2.實(shí)行差別化的計(jì)件工資制，體現(xiàn)勞動(dòng)的強(qiáng)度和難度

3.根據(jù)勞動(dòng)結(jié)果而不是崗位計(jì)酬

在傳統(tǒng)制造業(yè)時(shí)代，特別是勞動(dòng)力密集型生產(chǎn)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代，泰羅制確實(shí)起到過(guò)重要作用。泰羅制雖然源于美國(guó)，其影響卻波及幾乎所有工業(yè)國(guó)。不僅日本、韓國(guó)等后發(fā)工業(yè)國(guó)紛紛效法，甚至蘇聯(lián)也一度推廣過(guò)泰羅制。泰羅制在中國(guó)的大發(fā)展是20世紀(jì)80年代以后的事情，從早期的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到后來(lái)的外資勞動(dòng)力密集型企業(yè)，大都采取泰羅制的管理。不過(guò)，這些泰羅制企業(yè)的剝削可是夠嚴(yán)重的：在20世紀(jì)90年代末，大連開(kāi)發(fā)區(qū)的韓資鞋廠的平均月薪才400多元，單位工時(shí)和計(jì)件的工資被壓得很低。而且工廠管理對(duì)工人人身自由的限制極為嚴(yán)苛：上下班都要打卡，上廁所要打報(bào)告、還有時(shí)間限制，請(qǐng)假幾天就會(huì)飯碗不保，工廠巴不得工人平時(shí)就長(zhǎng)在生產(chǎn)流水線上。

美國(guó)本是泰羅制的發(fā)源地，可是如今美國(guó)的創(chuàng)新型企業(yè)里卻看不到泰羅制的痕跡。舊金山灣區(qū)是美國(guó)創(chuàng)新型企業(yè)最密集的地區(qū)，著名的硅谷就位于灣區(qū)西南部。灣區(qū)孕育了大量?jī)?yōu)秀的IT、生物制藥、醫(yī)療器械、新能源等領(lǐng)域的創(chuàng)新型企業(yè)，比較知名的有蘋果、谷歌、Twitter、基因泰克、邁創(chuàng)、特斯拉等等。這些創(chuàng)新型企業(yè)的工作節(jié)奏非常有趣：

•壓根沒(méi)有打卡上下班這回事。只要能讓同事找得到、能把活干完就行。

•工作時(shí)間彈性大。經(jīng)常有員工因?yàn)榧彝ピ?，很早就?lái)上班，然后下午回家?guī)蕖?/p>

•按照有些企業(yè)的規(guī)定，上班時(shí)間出去理發(fā)、補(bǔ)牙、購(gòu)物都不扣工資，還可以帶寵物。

•有些企業(yè)設(shè)有健身房，員工隨時(shí)可以去放松一下。

•（在家）遠(yuǎn)程辦公相當(dāng)普遍。

上述管理制度足以讓很多人大吃一驚：這樣也能運(yùn)營(yíng)得下去？然而從實(shí)際情況來(lái)看，貌似“懶散無(wú)度”的管理并未影響這些創(chuàng)新型企業(yè)躋身世界一流的行列。為什么這些企業(yè)普遍采取高度人性化的管理制度，而壓根不考慮泰羅制呢？

企業(yè)管理制度涉及利益分配，而決定利益分配的是管理制度背后的價(jià)值觀。泰羅制背后的價(jià)值觀可以總結(jié)為2條基本假設(shè)：

•一切努力都可以很容易地量化

•調(diào)動(dòng)員工積極性的因素是物質(zhì)刺激

創(chuàng)新型企業(yè)之所以不采用泰羅制，正是因?yàn)檫@2條基本假設(shè)在科技創(chuàng)新領(lǐng)域都不成立。

勞動(dòng)力密集型企業(yè)的勞動(dòng)基本屬于重復(fù)性勞動(dòng)，比如縫衣服、焊零件、裝手機(jī)等等，這自然容易量化。然而，創(chuàng)造性的勞動(dòng)并非重復(fù)性勞動(dòng)，因此難以用工時(shí)或計(jì)件加以量化。比方說(shuō)，對(duì)于軟件分析師、制藥科學(xué)家來(lái)說(shuō)，他們的勞動(dòng)價(jià)值體現(xiàn)在能否提出技術(shù)問(wèn)題的解決方案，而和他們每天寫(xiě)多少行源代碼、養(yǎng)多少盤細(xì)胞毫無(wú)關(guān)系。泰羅制的工時(shí)計(jì)算和計(jì)件工資，根本無(wú)法用于衡量創(chuàng)造性勞動(dòng)的價(jià)值。

雖然豐厚的薪酬仍會(huì)有一定吸引力，但是單純的物質(zhì)刺激并不足以激勵(lì)創(chuàng)新型企業(yè)的員工。為什么這么說(shuō)呢？我們不妨溫習(xí)一下美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論：人的需求分為多個(gè)層次，從低到高依次為生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。一般來(lái)說(shuō)，人首先需要滿足低層次的需求；在低層次需求得到滿足的前提下，還會(huì)產(chǎn)生高層次的需求。

勞動(dòng)力密集型企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)的員工有很大不同。勞動(dòng)力密集型企業(yè)的多數(shù)崗位只需要不超過(guò)高中程度的文化，甚至初中以下程度的文化也能勝任。比方說(shuō)，20多年前，在沿海地區(qū)服裝廠里生產(chǎn)成衣的工人很多是來(lái)自農(nóng)村的女孩子。對(duì)于成長(zhǎng)環(huán)境中物質(zhì)匱乏的員工而言，衣食溫飽是首先要滿足的需求。1991年的電視劇《外來(lái)妹》，以現(xiàn)實(shí)主義的手法描繪了這一時(shí)期的打工生活，造成了較大社會(huì)影響。需求層次較低的員工為了多掙些工資，可以暫時(shí)容忍一些不那么人性化的管理制度。但暫時(shí)容忍不代表逆來(lái)順受，勞動(dòng)力密集型企業(yè)因?yàn)榭棺h工作環(huán)境和工資待遇的群體性事件，近年來(lái)一直呈上升趨勢(shì)。2016年上半年，我國(guó)共出現(xiàn)了1454起抗議事件，比去年同期高出18.6%。

創(chuàng)新型企業(yè)需要的是專業(yè)素養(yǎng)極高的員工，接受高等教育幾乎是“標(biāo)準(zhǔn)配置”。以美國(guó)著名生物制藥企業(yè)基因泰克為例，有資格帶5、6個(gè)人團(tuán)隊(duì)的資深科學(xué)家，很多人都有在斯坦福、伯克利、哈佛等頂尖高?；蜓芯克霾┦亢蟮慕?jīng)歷；哪怕是在團(tuán)隊(duì)里做具體工作的實(shí)驗(yàn)員，70%以上都有生物方向的博士學(xué)位。這樣的員工陣容實(shí)在是太華麗了。像谷歌、臉書(shū)這些著名IT企業(yè)，雇傭的基本是美國(guó)名校畢業(yè)的計(jì)算機(jī)和電子工程專業(yè)的碩士、博士。對(duì)于這些高水平的員工而言，低層次的需求已經(jīng)不是個(gè)事兒了，他們更感興趣的是社交的需求、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。泰羅制衍生出來(lái)的勞動(dòng)力密集型企業(yè)管理制度當(dāng)然不可能適應(yīng)他們。

如果按照富士康的管理思路辦企業(yè)，應(yīng)該是怎樣一番景象？上下班打卡、計(jì)算工時(shí)自不待言，辦公空間應(yīng)該裝滿監(jiān)控?cái)z像頭，此外還得監(jiān)控員工計(jì)算機(jī)所有的網(wǎng)絡(luò)訪問(wèn)，這樣才能防止員工“偷懶”。實(shí)際情況是，無(wú)論你給多高的工資，硅谷的工程師都不會(huì)去這種監(jiān)獄般的企業(yè)工作。無(wú)所不在的監(jiān)視和控制，恰恰意味著企業(yè)沒(méi)有給予員工應(yīng)有的尊重和信任。對(duì)于高層次人才來(lái)說(shuō)，如果一家企業(yè)不能充分滿足他們社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)等高層次需求，那就絕無(wú)可能留住他們。人家圖的不光是掙錢，開(kāi)心也很重要。如果工作環(huán)境讓人感到壓抑，企業(yè)文化里缺乏人情味，高層次人才肯定選擇用腳投票。設(shè)計(jì)得比較低端的績(jī)效管理，其實(shí)是泰羅制的延續(xù)。創(chuàng)新型企業(yè)的績(jī)效管理，宜粗不宜細(xì)，指標(biāo)太細(xì)反而會(huì)束縛高層次人才的手腳。在產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，管理制度和企業(yè)文化同樣需要升級(jí)。如果堅(jiān)持使用運(yùn)營(yíng)勞動(dòng)力密集型企業(yè)的舊思維來(lái)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新型企業(yè)，那非死不可。

有人不免要問(wèn)：如果沒(méi)有很多限制性的管理手段，員工會(huì)不會(huì)無(wú)法無(wú)天？從美國(guó)創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，基本不存在這個(gè)問(wèn)題：高層次人才整體上很知趣，他們都很清楚一點(diǎn)——但凡不合理的事物，都不可能長(zhǎng)久。一方面，企業(yè)的確給予了他們很多自由空間；但是另一方面，企業(yè)不可能長(zhǎng)期養(yǎng)著一個(gè)白吃白喝不做事的人，因?yàn)槟遣缓侠?。員工能夠享受優(yōu)渥待遇和便利條件的前提，正是為企業(yè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。雖然這種貢獻(xiàn)并不像計(jì)件工資那樣容易量化，但是長(zhǎng)期共事的上司和同事們心里都會(huì)有數(shù)。一旦面臨工作調(diào)整，這些人心的分量就顯得至關(guān)重要。所以，高層次人才并不會(huì)濫用企業(yè)給予他們的寬松環(huán)境。

傳統(tǒng)大企業(yè)的科層制，同樣不適合創(chuàng)新型企業(yè)的管理?？茖又频奶攸c(diǎn)是等級(jí)森嚴(yán)，上面說(shuō)話，下面做事。美國(guó)制藥行業(yè)呈現(xiàn)這樣一種有趣的規(guī)律：采取科層制的傳統(tǒng)大藥廠普遍走下坡路，內(nèi)部研發(fā)管線萎靡不振，默沙東、輝瑞便是這種狀況；而蒸蒸日上的生物制藥企業(yè)，在管理上都有所創(chuàng)新、打破了傳統(tǒng)的科層制，比較典型的例子是基因泰克和吉利徳。

科層制為什么會(huì)阻礙企業(yè)創(chuàng)新？看看輝瑞和默沙東就知道了：企業(yè)內(nèi)部權(quán)力高度集中，各部門清晰劃界，形成決議需要層層審批。過(guò)多的企業(yè)章程和行政環(huán)節(jié)催生了一大批政客型的中高層領(lǐng)導(dǎo)，他們將大量精力用于搞政治手腕和討上級(jí)歡心，還少不了部門之間的扯皮，真正用來(lái)做實(shí)事的時(shí)間反而少了。在嚴(yán)密的科層制下，從事一線研發(fā)的科學(xué)家沒(méi)什么話語(yǔ)權(quán)，而政客型領(lǐng)導(dǎo)并不經(jīng)常閱讀科學(xué)文獻(xiàn)，對(duì)一線工作一知半解。久而久之，企業(yè)內(nèi)部實(shí)際上形成了“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的格局——政客型領(lǐng)導(dǎo)不善實(shí)務(wù)，卻掌握大量實(shí)際權(quán)力，可以隨意決定研發(fā)項(xiàng)目和研發(fā)人員的命運(yùn)。從事一線研發(fā)的科學(xué)家即使認(rèn)真做事，也不過(guò)是為他人作嫁衣裳，而且很有可能落個(gè)卸磨殺驢的下場(chǎng)。讓人寒心的企業(yè)文化，豈能留住頂尖人才？

政客型領(lǐng)導(dǎo)醉心權(quán)術(shù)，常為一己私利而傾軋他人。在近10年的光景里，默沙東內(nèi)部劇烈的權(quán)力斗爭(zhēng)就沒(méi)斷過(guò)，稱之為“十年浩劫”亦不為過(guò)。這場(chǎng)浩劫什么時(shí)候能停止都很難說(shuō)，但代價(jià)是極為慘痛的——2009年默沙東通過(guò)收購(gòu)先靈葆雅，獲得了當(dāng)時(shí)世界一流的免疫學(xué)研究團(tuán)隊(duì)，上下有好幾百人。結(jié)果不到4年的光景，這批頂尖人才基本上走光了，而默沙東的研發(fā)管線萎靡不振，眼下只好依靠四處收購(gòu)項(xiàng)目來(lái)維持局面。如果一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)的內(nèi)部，開(kāi)始批量出現(xiàn)只做人不做事的政客型領(lǐng)導(dǎo)，衰敗便指日可待。

在輝瑞和默沙東走下坡路之際，基因泰克卻依然是美國(guó)最受矚目的生物制藥企業(yè)，這很大程度上得益于高效的管理模式。在采取科層制的傳統(tǒng)大企業(yè)中，形成了一個(gè)決議有時(shí)竟需要十幾位領(lǐng)導(dǎo)簽字同意。各方扯皮司空見(jiàn)慣，議而不決乃是常態(tài)，溝通成本讓人難以承受。為了打破低效的科層制，基因泰克在管理制度上進(jìn)行了非常有價(jià)值的創(chuàng)新：

•成立許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，分頭開(kāi)發(fā)不同的候選藥物。

•每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般不超過(guò)50人，這個(gè)規(guī)模可以保證團(tuán)隊(duì)中的成員彼此熟悉、便于溝通。

•對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分授權(quán)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)坐在一起開(kāi)個(gè)碰頭會(huì)，就可以很方便地形成決議、付諸行動(dòng)。

正是因?yàn)榛蛱┛丝吹搅艘恍┬∑髽I(yè)高效率決策的優(yōu)勢(shì)，所以故意把上萬(wàn)人規(guī)模的大企業(yè)做“小”，使得許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠像小企業(yè)一樣靈活行事。而且，設(shè)立多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還有另外的好處：

•防止能人相互傾軋。把能人放在不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)挑大梁，你當(dāng)你的頭，我當(dāng)我的頭，不大容易產(chǎn)生矛盾。企業(yè)里政治斗爭(zhēng)少了，做實(shí)事的時(shí)間和人手就多了。

•團(tuán)隊(duì)編制靈活，可大可小。根據(jù)項(xiàng)目的具體需求，人員可以隨時(shí)調(diào)進(jìn)調(diào)出。與科層制相比，人員和資源的利用率都要高太多。

•資深科學(xué)家以上的研發(fā)人員，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中相對(duì)擁有較多話語(yǔ)權(quán)。也正因?yàn)槿绱耍蛱┛说难邪l(fā)團(tuán)隊(duì)是有名的士氣高昂，與輝瑞研發(fā)團(tuán)隊(duì)的沉悶氣氛形成鮮明的對(duì)比。

說(shuō)到這里，我們又要回到馬斯洛的需求層次理論。推行人性化管理也好，打破科層制也好，終極目的都是更好地滿足高層次人才的高層次需求。必須給予員工充足的尊重、信任，為他們提供必要的上升空間和話語(yǔ)權(quán)，才能真正激發(fā)出他們的聰明才智，打造生機(jī)勃勃的創(chuàng)新型企業(yè)。這種理念濃縮成一句話就是“以人為本”。

琢磨他山之石沒(méi)錯(cuò)，自家的寶貝也不能丟了。其實(shí)，“以人為本”也是中國(guó)企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)，它形成于新中國(guó)前30年的社會(huì)主義建設(shè)時(shí)期，現(xiàn)在仍然在一些國(guó)有企業(yè)中得到延續(xù)。“以人為本”意味著對(duì)員工的真正尊重，將員工作為有血有肉有感情的人來(lái)真誠(chéng)對(duì)待。員工對(duì)企業(yè)有了歸屬感，才會(huì)盡心竭力為企業(yè)做貢獻(xiàn)、發(fā)揚(yáng)主人翁精神。當(dāng)年“鐵人”王進(jìn)喜的鉆井隊(duì)遭遇井噴，在此危急關(guān)頭，他和一票工人用身體攪拌水泥漿，奮戰(zhàn)幾個(gè)小時(shí)才壓住了井噴。要知道，他們一旦失敗，連性命都保不住。你用多少錢才能雇傭到這些不顧個(gè)人安危搶險(xiǎn)的英雄？假如經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)中的“經(jīng)濟(jì)人”碰上這種險(xiǎn)情，他們能跑多遠(yuǎn)就跑多遠(yuǎn)。蘊(yùn)藏著巨大力量的主人翁精神，絕不是單純的物質(zhì)刺激能夠取代的。

近年來(lái)，許多企業(yè)將“人事部”改為“人力資源部”，無(wú)非是覺(jué)得這名字比較“洋氣”。其實(shí)，“人力資源”的理念不僅談不上進(jìn)步，甚至可以說(shuō)是一種倒退。如果單純將人當(dāng)做資源，等于將人“物化”為一種物件，而物件總會(huì)有用壞的時(shí)候。所謂“人力資源”的理念，說(shuō)穿了不過(guò)是對(duì)勞動(dòng)者創(chuàng)造的剩余價(jià)值感興趣，而忽略了勞動(dòng)者作為人的高級(jí)需求。以利相交，利盡則散。那些抱怨員工忠誠(chéng)度低、跳槽頻繁的中國(guó)私企，真的應(yīng)該從自身管理上好好找主觀原因。而“人事”的深度和廣度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“人力資源”——生老病死，皆為人事。員工在生活上遇到了困難，是不是應(yīng)該適當(dāng)過(guò)問(wèn)一下？人的精力都是有限的，如果員工的生活都成問(wèn)題，又怎么能全身心的投入工作呢？作為央企的華潤(rùn)集團(tuán)有個(gè)很好的傳統(tǒng)：如果員工生病住院，直接領(lǐng)導(dǎo)照例要去醫(yī)院?jiǎn)柡?；如果病得比較重，幾位領(lǐng)導(dǎo)甚至要輪班陪護(hù)，直到員工家屬趕來(lái)接手。大概正是因?yàn)槿A潤(rùn)還有這種對(duì)員工起碼的尊重，每當(dāng)華潤(rùn)出手收購(gòu)私企的時(shí)候，被收購(gòu)企業(yè)的員工大都?xì)g天喜地，還有專門給華潤(rùn)總部發(fā)賀電的。由此可見(jiàn)，“人事”不可荒廢，“以人為本”方能凝聚人心。

百川東流，終歸于海。美國(guó)現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)優(yōu)秀管理傳統(tǒng)，在“以人為本”的理念上交匯在了一起。為了順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，中國(guó)創(chuàng)新型企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)博采眾長(zhǎng)、因地制宜，在通過(guò)“以人為本”激勵(lì)員工的方向上不斷前進(jìn)。能夠提高勞動(dòng)者積極性、推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的管理制度，才是好的管理制度。