德意志民族是很晚才開始搞工業(yè)化的，在英、法完成工業(yè)革命時，德國還是個農業(yè)國。德國人進入工業(yè)化后，也經歷過與今天中國類似的“山寨階段”：向英、法學習，偷人家的技術，仿造人家的產品。

為此，英國議會還特別在1887年8月23日通過對《商標法》的修改，要求所有進入英國本土和殖民地市場的德國進口貨必須注明“德國制造”。在當時，“Made in Germany”是一個帶有侮辱性色彩的符號。

在進入工業(yè)化時代之初，德國的大學科學研究是與生產領域完全脫節(jié)的。盡管那時的“世界科學中心”在德國，但是聰明的美國人在德國學成歸國后，不是一門心思地跑到大專院校里做研究工作、傳道授業(yè)，而是進入到市場里去辦企業(yè)。

19世紀90年代初，德國科學家跑到美國一看，發(fā)現美國工業(yè)品的科技含金量非常高，甚至于高過德國本土，這才明確提出“理論與實踐相結合”的方針，并開始大力促進應用科學的發(fā)展。

鑒于德國有雄厚的基礎科學根基，很快就建立起科學理論與工業(yè)實踐之間的聯(lián)系，從而在過去半個世紀時間里將世界一流的科學家隊伍、工程師隊伍和技術工人的隊伍結合在一起，領導了“內燃機和電氣化革命”，使德國工業(yè)獲得了跳躍式的發(fā)展。

此后，德國的機械、化工、電器、光學，甚至廚房用具、體育用品都成為世界上質量最過硬的產品，“德國制造”也因此成為了質量和信譽的代名詞。德國最有名的公司，幾乎都是從那個時代成長起來的，它們直到今天都維持著世界性的聲譽。

一、德國企業(yè)，散落的隱形冠軍

在德國350萬個企業(yè)中（德國百年企業(yè)有800余家），90%由家族經營。德國最大的100家家族企業(yè)，平均年齡超過90歲，皆是名副其實的百年老店。

談起德國的企業(yè)，首先浮現在人們腦海里的就是奔馳、寶馬、大眾、西門子這些工業(yè)大鱷。然而在德國，約占企業(yè)總數99%的中小企業(yè)，貢獻了54%的經濟增加值，拉動了62%的就業(yè)，它們同樣是德國工業(yè)的中堅力量。

這些中小企業(yè)通常具有以下特點：

一、業(yè)務集中在非常專業(yè)化的領域，產品市場占有率通常是世界第一、第二。

二、年營業(yè)額在5000萬至10億美元之間。

三、注重研發(fā)與創(chuàng)新，有自己的多項專利，有較高比例的技術人員。值得一提的是，老板通常也是技術研發(fā)的主力，對新技術具有濃厚的興趣，“親力親為”地創(chuàng)新。

四、企業(yè)通常是家族企業(yè)，管理結構簡單，運作靈活，對市場反應快。

五、自有資金占了全部，保持與資本市場的距離，不受外界影響。家族企業(yè)、自有資金很好地控制了公司發(fā)展方向和資金流，確保了企業(yè)的連貫性。

在這350萬家企業(yè)中，隱藏著一批極具核心競爭力的中小型企業(yè)。它們的產品質量精良，具有說一不二的定價權，在全球某一領域占有最高的市場占有率，是某個細分領域的王者。關鍵是還不愁客戶，幾十甚至上百年穩(wěn)定運營，是非常健康而成功的企業(yè)?？墒牵鼈儾⒉幌翊笃髽I(yè)那樣耳熟能詳，而是披著一層薄薄的面紗，在公眾和媒體面前相當低調。

在這些中小企業(yè)中，有1400個左右是“隱形冠軍”，被稱為“散落在德國各地的珍珠”，但公眾和社會傳媒對它們通常了解較少。在全世界3500個隱形冠軍中，德國占到了近一半，集中在醫(yī)療技術、環(huán)境、專用設備、化工、電子設備等領域。

“隱形冠軍”企業(yè)戰(zhàn)略的共性是：采用“利基”戰(zhàn)略，專注某個狹小領域，逐漸形成持久的競爭優(yōu)勢；以質量為導向，高度注重產品核心質量和價值，精益求精地制造產品；注重技術革新，提供解決問題的專有技術，組織個性化生產；專注客戶維護，有固定的客戶群，有優(yōu)秀的售后服務，與客戶之間建立了充分的信任度。正是這些技術創(chuàng)新遙遙領先于同行的 “隱形冠軍”，為德國經濟和品牌的成功奠定了堅實基礎。

 

這樣的企業(yè)是德國的名片，也是德國的驕傲，因為德國的很多核心技術、獨特的產品掌握在其手里。德國著名管理學教授赫爾曼·西蒙給它們取了一個獨特的名字——隱形冠軍。他對隱形冠軍的定義是：全球市場占有率第一或第二；年產值在二十億歐元左右；鮮為大眾所知。

1、隱形冠軍為何隱形？

冠軍的意義很好理解，但如何理解隱形呢？要講清楚這個問題，就必須談到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

首先是綁定大企業(yè)。隱形冠軍企業(yè)大都不做終端產品，而是為大企業(yè)做配套，給大企業(yè)提供其不愿意生產的零部件。以德國伍德（Würth）公司為例，它從一個3人企業(yè)成長為一家典型的隱形冠軍。該公司生產的齒輪和螺絲釘在德國本土并沒有占領大眾用戶市場，因為德國各大超巿?zhí)峁┑牟皇俏榈鹿镜穆萁z。一些大型日用品商城，如歐培德、鮑豪斯，盡管也有伍德公司的產品，但銷量并不特別大，因此這家公司并沒有給德國普通大眾留下冠軍的印象。

和其他隱形冠軍一樣，伍德公司并沒有把產品重點銷售給大眾終端用戶，而是把客戶定位于全球各個行業(yè)的生產型企業(yè)，例如機械、化工、精密儀器、家具等，甚至汽車和飛機也用伍德公司的螺絲。雖然大眾用戶不直接購買伍德公司的產品，可是它們家中95％以上的螺絲卻是來自該公司，如房子、家里的椅子、書柜、電器產品等，這些螺絲經過各生產企業(yè)及建筑公司進入千家萬戶。

各個企業(yè)為了保證自身產品的質量和安全，一般都會選擇伍德公司生產的螺絲釘，這就是“隱形冠軍”隱形的原因所在。

即便不是提供零配件，而是整個產品，隱形冠軍的客戶對象依然是企業(yè)，而不主要是個人。一家專門生產高壓清洗水泵的隱形冠軍Krcher公司，它們的產品代表著高質量，當然也是高價格，其客戶定位于清洗公司及相關房地產企業(yè)，甚至物業(yè)公司。

這就是大多隱形冠軍的共性：它們針對非目標客戶的大眾隱形，但是它們的產品往往是應用企業(yè)的不二選擇。因此，隱形是它們自己的定位和戰(zhàn)略性選擇確定的。隱形冠軍不為大眾用戶所知，是市場策略決定了它們所謂的“隱形”。它們并不是刻意回避公眾，更不是指企業(yè)對自己經營及管理模式、客戶結構、核心技術、市場份額等進行保護或保密，而是長期專注細分市場、為特定客戶服務的結果。其實，它們面對目標市場和客戶，并沒有我們想象的那么低調或隱蔽。通俗來講，隱形冠軍企業(yè)和產品在業(yè)界也是大名鼎鼎、有口皆碑的，只不過大眾并不知曉而已。

其次是注重客戶的細分。多數隱形冠軍只定位于企業(yè)客戶，但也有一些隱形冠軍的產品也必須面向個人，但不針對所有大眾用戶，對非目標的大眾客戶還是實行隱形策略，盡量在高端目標客戶中樹立冠軍形象。

例如，德國木制家具企業(yè) Hülsta品牌，屬高端高價位家具產品。顯然，其消費群體只能定位于高端用戶，只對這個群體的客戶進行專業(yè)營銷。同樣的一個例子，德國隱形冠軍企業(yè)的STIHL電鋸，是德國任何一個林場或農莊的唯一選擇，不過這家隱形冠軍也瞄準高端個體用戶，因為“斯蒂爾（STIHL）"電鋸售價大多是1000歐元起，甚至達3000歐元，為此埋單的只能是擁有大型花園的別墅主人，所以在一些高端房地產及園藝雜志上才會看到有關STIHL電鋸的介紹。對于大多數的個人普通消費群體，企業(yè)和產品就隱形了，因為德國一些倉儲式超市有價格一百歐元左右、由發(fā)展中國家生產的電鋸出售，這些產品是面向大眾的。

隱形冠軍企業(yè)對高端客戶的維護可謂不遺余力，它們能夠保證平均25%-50%的員工和客戶有定期的接觸，而大型企業(yè)在這方面只能達到5%-10%。這樣的優(yōu)勢同時也突出表現在為頂級客戶提供零距離服務方面。

Grohmann工程公司是一家為微型電子產品提供組裝系統(tǒng)的公司。Grohmann先生表示：“我所針對的市場是世界前30名客戶。”該公司擁有英特爾、摩托羅拉、諾基亞等公司這樣的大客戶。當被問及為什么做出這樣的定位時，他回答說：“這些客戶永遠不會滿足，它們是最苛刻的，總是促使我們做出更好的表現。”全球領先耳機制造商森海塞爾（Sennheiser）甚至將客戶放在公司決策的核心位置。該公司管理委員會主席福爾克爾·巴特爾斯（Volker Bartels）表示，與客戶保持聯(lián)系凸顯了新的趨勢，例如為了趕上手機市場的變化以及在運動中聽音樂而必須縮小耳機。

科德堡集團是一個從皮革商起步、目前傳承至第七代的家族企業(yè)，集團已經成為大型隱形冠軍集團，旗下很多產業(yè)都已經是所在細分市場的隱形冠軍，令人驚嘆！從皮革到密封圈，從無紡布纖維到最新的掃地機，從輪船巨大的密封圈到心臟起搏器里的醫(yī)用密封材料，德國企業(yè)的創(chuàng)新轉型誕生于跨越世紀的多次危機，卻并不是天馬行空的顛覆性創(chuàng)新，而是依托原有產業(yè)基礎，穩(wěn)扎穩(wěn)打持續(xù)研發(fā)進入不同的應用場景，實現全球化的與時俱進。

目前家族三百多人已不參與具體經營，在監(jiān)事會確保企業(yè)的戰(zhàn)略和價值觀方向，由高水準的職業(yè)經理人打理企業(yè)。

2、隱形冠軍何以成為冠軍？

機場行李車技術含量不高吧？可是全球50%的機場都在用一家公司的產品。1928年創(chuàng)辦的旺眾（Wanzl）公司是全球最大的購物及行李手推車生產商，遠銷世界一百三十多個國家。

旺眾公司位于梅明根附近的萊普海姆（Leipheim），它是一家經營了3代的家族企業(yè)，在全世界的購物車中，每兩輛就有一輛是旺眾生產的。此外，該公司還生產手提籃、行李手推車，并負責商店內部的裝潢設計，在包括中國在內的7個國家設有連鎖。公司共有雇員4000人，半數以上的員工是來自萊普海姆本地的德國人。

旺眾公司的老板戈特弗里德·旺眾（Gottfried Wanzl）的父親和祖父原本都是鎖匠，后來受到美國購物車發(fā)明者斯爾文·戈德曼（Sylvan Goldman）的啟發(fā)，于一戰(zhàn)后開創(chuàng)了這份產業(yè)。旺眾說：“德國人做事一貫追求完美，一旦開始著手一件事，就勢必要滿懷激情地對待，不達目的誓不罷休。盡管我們對工作的這份狂熱常常被人取笑，但這依然是德國文化的典型特征之一。”旺眾為很多德國企業(yè)的成功總結了這樣一條經驗：“始終保持自身‘研發(fā)者’而非‘仿效者’的角色，并且在世界市場上保持產品的高質量和高效用。”

看起來似乎沒什么技術含量的手推車，卻在質量上要求很高。眾所周知，無論是機場手推車，還是購物用的手推車，經常會發(fā)生碰撞。如何保持經常碰撞不變形呢？這家公司所有的部件都由自己工廠生產，因為他們認為這樣才能保證達到他們設定的質量標準。由于這家公司的手推車產品質量有保證，德國機場和大部分商場都采購其產品，并逐漸銷售到全世界一百多個國家，成為名副其實的隱形冠軍。

另外一家隱形冠軍、德國虹霓公司是世界卷煙機械市場的領袖，是唯一能夠提供全套卷煙生產系統(tǒng)的企業(yè)，在高速卷煙機械市場上擁有90%的份額，其中包括絕大多數中國煙草公司。

虹霓公司屬于柯爾柏集團，于1946年由Kurt A. Krber（柯爾柏）博士創(chuàng)立。自公司成立以來，不斷發(fā)展壯大，最終成為國際制絲和卷煙生產設備的重要供應商，在世界各地擁有4600名員工，全世界大多數香煙濾嘴都是虹霓公司的機器生產出來。

全球主要煙草企業(yè)為何選擇虹霓公司的PROTOS卷煙生產機呢？設備的可靠性和高標準是關鍵。虹霓設立了高效生產、可計算產生、最高質量以及卷煙煙支的標準。無論是切片、潤濕加料加香、剔除非煙葉雜質，還是切絲、烘絲膨脹以及卷煙機喂絲，虹霓公司的設備均達到了最高水平，并已成為國際煙草行業(yè)卷煙生產機器的標準。

上述企業(yè)之所以能夠在目標客戶心目中建立起冠軍地位，高度專業(yè)性是核心，也是隱形冠軍的共性和經營之魂。

首先是專業(yè)而高質量的產品和服務。它們在產品、服務質量、技術創(chuàng)新、材料等方面擁有獨特的核心競爭力，這是成為行業(yè)內及目標客戶心目中冠軍地位的主要條件。生產型企業(yè)為了能給自己的終端用戶提供優(yōu)質的產品，只能選擇隱形冠軍的配件來確保自身產品的質量。例如，擁有多項技術專利的Steitz-Secura有限公司是家專門生產安全鞋的企業(yè)，其安全鞋不僅安全，更有“健康鞋”之稱。其產品是施工企業(yè)優(yōu)先的選擇，也是安全機構、職業(yè)學校及企業(yè)協(xié)會唯一推薦的安全鞋。同樣，為什么幾乎所有家具生產企業(yè)、飛機制造公司都選擇伍德公司的螺絲釘，因為選擇伍德螺絲釘就能保證自身產品的質量。

其二，產品的專業(yè)化。它們之所以能夠成為目標客戶及市場領域內的第一，“高度專業(yè)性”是核心。為了能向客戶提供優(yōu)質的產品，一般都選擇專業(yè)化路線，專注于較窄的市場領域，在其價值鏈上的各個環(huán)節(jié)深度發(fā)展。為了在產品上顯示獨特性，隱形冠軍通常會創(chuàng)造獨一無二的產品、技術流程來達到這個目標。它們不像大型企業(yè)那樣占據整個行業(yè)或全產業(yè)鏈，而只是生產單一的專業(yè)產品，把這個產品做精造絕，并且努力占領這個產品的世界市場份額。如上例的安全鞋生產企業(yè)就是從普通的制鞋廠轉型成了單一生產安全鞋的廠家，憑質量和專一產品占領了全球市場的主要份額。還有Krcher公司，本來生產十五個產品，分布于八個市場，最后專業(yè)生產高壓清洗水泵，成為該專業(yè)產品的全球市場領先者。這類企業(yè)的專業(yè)產品在所有應用領域做到“贏家通吃”，在全球占據極高的市場份額。

3、德國隱形冠軍為何這么多？

那么，到底是什么原因讓德國成為一個擁有全球最多隱形冠軍企業(yè)的國家呢？原因很多，例如技術創(chuàng)新能力、注重工匠精神、細分市場、長期性戰(zhàn)略目標、行業(yè)專家、獨特的商業(yè)模式等。上述因素固然重要，也是多數成功企業(yè)所具有的共性，但無法解釋為何那么多隱形冠軍偏偏出現在德國。這正如一棵果樹，盡管嫁接、修剪、果枝培養(yǎng)、授粉等工作很重要，但并不完全是果樹良好生長和豐產的主要原因。

決定性因素應該是土壤。常言道，有什么樣的消費者就會有什么樣的產品來加以滿足，隱形冠軍所需的土壤也就是德國民眾的消費心態(tài)和意識。

德國消費者對企業(yè)的產品和服務質量是近乎苛刻的，總體上能吸引他們消費的并不主要是價格，而是他們認為有品牌價值為后盾的企業(yè)，即隱形冠軍。這些隱形冠軍們在消費者心中的品牌形象并不是通過廣告、炒作、超強的營銷方案所形成，而是幾十年甚至上百年以來隱形冠軍在了解到消費者的消費意識后，為消費者量體裁衣式的客戶定位、質量為上、親近服務所形成的。

例如，德國大型連鎖園藝商場的隱形冠軍“登納（DEHNER）”提供的花草植物價格比許多大型超市貴出幾倍，但“DEHNER”公司的花草植物還是德國消費者的主體市場。DEHNER提供的不僅僅是花草產品，而是其背后一對一的服務和咨詢，包括為客戶提供如何用它們公司的植物來設計，美化自己的家庭園藝的咨詢。因此，DEHNER擁有的不是花草銷售員，而是花草植物專家、顧問和園藝設計師。

一些德國人，只要能消費得起，就盡可能購買隱形冠軍的產品，因為他們高度認同和信任它們的產品，并愿意為此付出高價。一位德國朋友有20平方米的藏書房，他用的是隱形冠軍“胡爾斯塔（HüLSTA）”的木質帶推門書架，為此他花了近二萬歐元。他說，用HüLSTA的書架不僅是愛書者的品位，用HüLSTA帶燈書架更是件讓他放心使用的事，燈也可以做到十幾年不壞，而且木質書架內配金屬可以做到永久不彎，不會引起推門受阻的情況。

這就是德國的消費土壤。

隱形冠軍所做的一切，都是主動去適應這片土壤，因為他們知道，技術創(chuàng)新、到位的服務、極優(yōu)的產品質量等，消費者是看在眼里的，而且愿意為此埋單。同時，這片消費土壤也以它的良好消費意識，促進了隱形冠軍更加完善各個經營環(huán)節(jié)，去滿足消費者的需求。

二、德國百年企業(yè)的過人之處

1.工匠精神

舒馬赫、施耐德、施密特、穆勒、施泰因曼……這些流行的德國姓氏有什么共同點？——在德語里，它們都代表一門手藝：制鞋匠、裁縫、鐵匠、磨坊主、石匠。從中世紀開始，老師傅帶幾個學徒做手藝，就成為德國人的職業(yè)常態(tài)。時移勢易，工業(yè)化取代了小作坊，但“手藝人”的基本精神沒有變。今天，德國經濟結構中30%為制造業(yè)，如果算上出口，工業(yè)制造幾乎占據德國經濟的半壁江山。

德國人對造物的偏愛也早已融入到了文化傳統(tǒng)中。早在16世紀，宗教改革家馬丁·路德提出，“人們無需遵從教會指令，靠自己辛勤勞作也可獲得救贖。”這種思想對德國乃至歐洲產生了深遠影響。19世紀上半葉，德國作家路德維希·蒂克在他的小說《青年木匠師傅》中，借木匠萊恩哈特的話表達了市民階層對手工業(yè)的青睞：“我總是想讓人們的日常用品既實用又美觀，這樣有教養(yǎng)的人就不用再添置別的東西了，我為此感到榮耀。”

德國有座皇家歌劇院在二戰(zhàn)中被美國飛機全部炸毀，德國人心疼得不得了，那座歌劇院是過去建了200年才建好的，結果毀于一旦。怎么辦？二戰(zhàn)后德國人就把這片廢墟圈起來，號召了一批科學家、文化學家、考古學家、建筑師、技術工人，大約上百號人，花了35年時間，將這堆破磚爛瓦又重新裝回去了，現在再看這座皇家歌劇院，怎么也看不出來是炸彈炸爛了以后又重新裝回來的，這座建筑最終也成了“世界文化遺產”。

聯(lián)合國科教文組織的人說，“這個行動本身就屬于世界文化遺產”。正是由于德國熱愛、尊重自己的文化到了如此地步，所以才叫“不變的德國”。

2.企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健并保持持續(xù)創(chuàng)新

在德國，沒有哪家企業(yè)是一夜暴富，迅速成為全球焦點的。他們往往專注于某個領域或某項產品，他們有很多“小公司”、“慢公司”，漸漸成為擁有百年以上歷史、高度注重產品質量和價值的世界著名公司。

曾經在一次記者招待會上，一位記者問彼得·馮·西門子：“為什么只有8000萬人口的德國，竟然會有2300多個世界名牌呢？”這位西門子公司的總裁是這樣回答他的：“這靠的是我們德國人的工作態(tài)度，是對每個生產技術細節(jié)的重視，我們德國的企業(yè)員工承擔著要生產一流產品的義務，要提供良好售后服務的義務。”

當時那位記者反問：“企業(yè)的最終目標不就是利潤的最大化嗎？”西門子總裁回答道，“不，我們德國人有自己的經濟學。我們僅追求兩點：一、生產過程的和諧與安全；二、高科技產品的實用性。這才是企業(yè)生產的靈魂。企業(yè)運作不僅僅是為了經濟利益，事實上，遵守企業(yè)道德、精益求精制造產品，更是我們德國企業(yè)與生俱來的天職和義務。”

有著300多年歷史的德國邁世勒銀行現任掌門人弗里德里希·馮·邁世勒說，“他們的祖訓是“欲速則不達”，即穩(wěn)健第一、速度第二。”

邁世勒先生的話道出了德國制造百年成功的真諦，即不盲目求快，不浮不殆，關注精益求精，久久為功。就像一個在放大鏡下組裝手表的老匠人一樣，他們孜孜不倦追求的不是手表花樣的翻新，而是走時更加精確、零件更加精細、質量更加精良。當然穩(wěn)健不意味著守舊，德國企業(yè)平均將銷售額的近5%投入研發(fā)。根據歐洲專利局統(tǒng)計，德國的人均專利申請數量是法國的2倍，英國的5倍，西班牙的18倍。

3.產品追求完美

“德國制造”的優(yōu)勢并不在價格上，連德國人自己都承認“德國貨就是物美價不廉”。

你跟日本人可以談價格，但你跟德國人談價格，一刀都砍不下來。德國人甚至不承認有“物美價廉”這回事。“德國制造”的優(yōu)勢在于它的質量，它解決問題的專有技術，它優(yōu)秀的售后服務。

德國企業(yè)制造的產品一般都是具有世界領先水平、別國一時無法制造出來的產品。在德國的出口商品中，有30%在國際市場上都是沒有競爭對手的獨家產品。德國人生產的工業(yè)制造品，大到挖地鐵的掘進機，小到文秘工作中的訂書機，從質量上講都是世界第一。

人們常常用“嚴謹”、“認真”等字眼形容德國人，認為這種性格塑造了德國特色的制造業(yè)。實際上，德國人也是在進行“德國制造”的過程中被重塑，這樣的相輔相成打造出了“德國制造”的口碑，也贏得了全世界的認可與尊重。

4.員工利益的保障

在德國，很多人進入了一家他們認為很棒的好公司之后，服役20年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬干了40年左右。隨處可見的員工高忠誠度是德企的特色之一。當然，員工們認為這是因為老板先對他們好，所以任何“忠誠”都是雙方的。

德企有重視人力的傳統(tǒng)，國際化后也把“德國式HR”搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工人心，效果卓著。德國化工制造企業(yè)巴斯夫（BASF）集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士說：“全球來看，巴斯夫全球員工在入職后的前三年，自愿離開公司的比例平均為1.3%。”

德國聯(lián)邦政府雖然很專注于保持就業(yè)增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確。哈佛商業(yè)評論之前發(fā)評論說，“德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。”

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